长江商学院金融学教授周春生：中国改革开放三十年经济迅速增加，中国已经从经济的穷国打造成了世界上的经济大国。在建造经济大国的过程中，民营经济发挥了很重要的作用，经常有一个说法，当然这个说法并不像国家统计局的数据那么严谨，大体上是说非公有制企业耗用了20%的金融资源创造了超过一半的GDP，解决了大概70%的人员就业问题，那么从增量的角度来看，我曾经看过一种数据，在过去十年、二十年，如果我们看人口增量的就业，其实国有经济对增量就业所做的贡献其实是负的，整体上来说在国有企业就业的部门是少数，绝大多数增量是靠民营企业。

　　民生银行董事长董文标：这个群体，中央政府包括我们银行有责任让他们享受到现代金融服务，不但政府应该在这样的一个过程中发挥其及其重要的作用，不能光说，要拿出实实在在的政策，通过这一个配套的这些政策，让这批人享受到现代银行金融服务，这是最主要的。

　　张玮娜：对于非公有制企业的这种特有情结，也许和中国民生银行本身就是民企这样的身份有关。据董文标自己说，他与国有四大银行等老总共同出席一论坛，被安排在所有人之后发言，张玮娜在介绍他时说，请民生银行董事长讲讲民营银行的生存环境，在中国有没有受歧视，究竟怎么被歧视。董文标回答说：“今天发言的次序，就是歧视。”不过，虽说民营事业在中国受歧视，没有所谓衣食父母，但也有在中国特定环境下的优势，比如，不需向国资委汇报，中国政府保八过程中向各大国有银行提出了不同额度的贷款任务，民生银行都毋需面对。唯一的目标只是向市场负责。下节回来，我们一起看看在中国经济转型的大背景下，如何顺势而为，向自己开刀，在竞争非常激烈的金融业，如何开拓出自己的一片蓝海？

　　张玮娜：在近期开幕的中国上海世博会上，民生银行联手国内优秀的非公有制企业建立了非公有制企业馆。馆内有世界上最大的水晶矩阵，这是一个由30000个水晶展牌组成的“闪耀矩阵”展示墙，每个展牌上都镌刻着每个企业的名字。整个闪耀矩阵在灯光的照耀下流光溢彩，色彩万千，展示了中国最优秀非公有制企业的精神、内涵和他们的梦想，可以说这是中国非公有制企业在世界级舞台上最引人注目的集体亮相。但是在这炫目的背后，有调查显示100多年来，中国的非公有制企业一直长不大、活不长，生命周期无法突破15年这个坎。究竟是哪一些东西限制了非公有制企业发展的脚步？而对于恰恰有了15年历程的民生银行来说，从去年开始，就已经另辟蹊径，启动了二次腾飞战略，仅仅不到两年，就已经取得令业界震动的成绩，民生银行到底是靠什么来打破这个咒语？

　　民生银行董事长董文标：我本来就是市场的儿子，这是很纯的市场的儿子。像我们这种市场符合市场要素这么多东西的话，它的生命就会慢慢的强，并且它免疫能力非常强，自我修复能力非常强。所以它应该是很健康的，它也能应对这种挑战。因为我讲了，我们是很纯的商业机构，很市场化的商业机构，在市场中间摸爬滚打这么多年，我们有很强大的免疫系统。

　　1996年1月12日，作为中国第一家由非公有制企业入股的全国性商业银行，民生银行正式成立。它的特殊身份使得它在中国的国有银行中显得极为特殊。从某一种意义上讲，民生银行担负着中国金融改革试验田的重任。

　　民生银行副行长梁玉堂：在民生银行成立的时候也有市场定位，也有自己的一套战略，就是民营、中小、高科技这七个字，至今记忆犹新。经过前五年的发展，民生银行的市场定位，我们当时体会到是有一些问题的，因为当时民营经济在国民经济中的比例还不是很大，非公有制企业还没有发展到一定的阶段，还不是很成熟，民生银行那时候也比较年轻，所以我们经营的前五年制定这种战略让我们“交了一些学费”，使我们曾经一度的不良资产把我们的13.8亿资本金吃掉了不少。当时为什么没有发展好，有市场方面的原因，也有民生银行自身成立的时间短，经验不足的原因。

　　第二个五年，民生银行走过的路就是和其它银行基本同质化。国有大银行能做什么我们也往里面做，那时候我们提出了“安全感”，有政府的背景、有国家的信誉做后盾，是不是资产质量会安全一些，所以我们第二个五年走了和其它银行同质化的道路，没有特色、没有差异化。在这五年的经营当中，民生银行有得有失。经营十年以后，我们得知跟其它银行进行竞争、进行拼搏，没有过多的优势。

　　民生银行董事长董文标：所以说，你作为一家商业机构，你要看到未来市场经济深化以后，它要说明的一种银行制度，你创造什么样一种银行制度适应未来经济发展的要求。这就需要你要下决心，要面对方方面面的挑战，面对各种各样的困境。这种变革实际上都是一种利益的调整，一种观念思想方面都很重大的调整。这个是十分艰难的，没那么轻易的。

　　张玮娜：长期以来，包括中国民生银行在内的所有中资银行一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制，有一种很生动的说法，在中国的银行内部，是客户经理绑架支行，支行绑架分行，分行又绑架总行。因为客户资源掌握在地方手里，同业间的竞争让客户经理们往往是抢到单再说。而国际上包括汇丰等主要商业银行所采用的，大都是以业务条线垂直管理的事业部体制，上世纪60年代，美国就开始了从以规模为中心到以客户为中心的事业部制尝试，这一管理体制70、80年代进入欧洲，98亚洲金融风暴后也在东南亚逐渐推广开来。尽管不少中国的银行已经意识到事业部制优于传统的总分行制，但真正下决心推行事业部制改革的却只有民生银行一家。民生银行董事长董文标也再次成为同业中的另类标志性人物。

　　一场自上而下的改革，一次利益的重新分配。2007年11月，当中国民生银行用最短的时间和最“强硬”的方式，将分行的部分骨干和信贷资源管理权上收到总行，组建事业部形态时，谁也无法断言这场“招招见血”改革的最终效果。